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    中美企業全面預算管理的差距

    時間:2019-08-20 編輯:華財會計

      全面預算是企業加強集權管理,實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段,并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中,預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重,很少聽到國內有典型的成功案例,這項工作往往成為企業管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜,最終難免失敗的結局。筆者根據多年開展全面預算管理的經驗教訓,通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗,分析兩國企業在文化、體制、機制及管理思想等方面反映出的差異,試圖找到中國企業全面預算管理的癥結所在,并據此為這種先進管理思想在中國的應用提出幾點建議和心得,供大家參考。

      中美企業全面預算管理存在的差距

      中美兩國企業的全面預算管理的差距,主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。

      首先,由于管理體制不同,美國企業的預算目標是“單一化”的,即股東權益的增值,表現形式有EVA(經濟增加值)、EPS(每股收益)、股票價格等等。而國內企業的預算目標則是“多元化”的,包括規模、利潤、保值增值、效績評價,以及其它一些非經濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業財務狀況全貌,片面追求單一指標可能損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標相比更加科學,但由于缺乏資本市場的依托和驗證,也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益**化存在矛盾,這在美國預算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂,使預算失去方向。

      例如,朗訊公司的銷售收入從三年前的60億美元降至現在的10億美元左右,充分體現了美國企業預算目標的“單一化”,就是股東權益的增值,或者說是每股收益和股票價格,而不是規模與利潤兼顧。再如,RRDONLLEY公司(美國**印刷公司)的做法更具代表性,當企業收益指標下滑,達不到資本市場期望時,公司將視情況采取以下措施:縮減費用開支(停止出差)、減少投資規模、裁員(先裁中層管理人員,然后是基層員工和高管人員)、關閉虧損企業和項目等。

      其次,同樣由于管理體制原因,國內企業集團公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤,而美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據。這就造成集團企業在制定預算目標時偏于保守,而美國企業為爭取獲得更多的資源,在制定預算目標時態度積極,往往能夠提出先進的預算目標。

      第三,預算管理作為企業的一種內部控制手段,需要有企業文化的支撐才能取得理想效果,而美國大企業一般都非常注意對企業文化的培植,在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想。

      第四,ERP系統,特別是財務集中管理系統,是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少集團財務集中管理系統,將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響,信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們學習和借鑒。

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