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    IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的?

    时间:2019-07-23 编辑:华财会计

      全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现,这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高,非业务前线的采购环节已经完全失控了,甚至要降低成本,都不知如何下手!

      1、剖析1元钱的成本

      摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本,看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析,在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中,采购成本凸显出来。

      管理层不得不反思,IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政,买施采购的主体分散,重复采购现象普遍。以生产资料为例,键盘、鼠标、显示器甚至包装材料,大同小异,但采购流程自成体系,权限、环节各不相同,合同形式也五花八门。

      而自办采购的问题很明显,对外缺少统一的形象,由于地区的局限,采购人员不一定找到最优的供应商,而且失去了大批量购买的价格优势。

      2、由专家做专业的事

      在深入挖掘出采购存在的问题后,IBM公司随即开始了变革行动,目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看,组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。

      变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”,其内部结构按照国家和地区划分,开设了CPO(Chief Procurement Officer,全球首席采购官)的职位。组织结构的确立,意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力,掌管全球的采购流程的制定,统一订单的出口,并负责统一订单版本。

      经过“全球采购部”专家仔细的研究,把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类,生产性的分为17个大类,非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组,由工程师组成采购员,他们精通该类产品的情况,了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中,“全球采购部”统一全球的需求,形成大订单,寻找最优的供应商,谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了,这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。

      3、工程师、律师、财务总监审定流程

      貌似简单的采购流程,前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子,人工传输变为网络,而在于采购流程的梳理。

      制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类,才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是,通过调查反馈,IBM公司汇总全球各地所有采购物资,零零总总上万种。采购工程师们坐在一起,进行长时间的细致工作。听起来有些可笑:螺丝钉,在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字,共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。

      工程师们讨论过后,律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查,怎样设计流程更可靠而且合法,怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益,又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间,适应本地化的工作。之后,全球的财务总监还要商计,采购的审批权限如何分割,财务流程与采购流程如何衔接?

      4、突破顽固势力

      目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成,即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ),以及一个相对完善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段,据IDC的调查,60%员工不满意现存的采购流程,原因是平均长达40页的订单合同,30天时间的处理。低效率的结果是,IBM公司有1/3的员工忙于“独立采购”,以绕过所谓标准的采购流程,避免遇到“官僚作风”,而这种官僚往往导致更高的成本。

      推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子,各地区正在使用的“土”系统有哪些?与新系统相比,数据的输入、输出是怎样的?一个一个的数据处理掉,形成统一的标准。最后,CPO手里握住一张“时间表”,左边一栏是老系统退出历史舞台,右边一栏是新系统登场,CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下?”。

      新旧系统更替过程中, “传统势力很顽固”, 因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转?如何更新原有的数据?公司认为提供过渡方案,帮助解决具体问题,才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题,“不知不觉中发生了变化,没有引起内部任何动荡”。

      就技术而言,IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步,IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制,电子发票却尚未实施。为此,IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。

      5、一个季度成本降低2亿多美元

      当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部,并平稳运转后,效果立竿见影。以2000年第3季度为例,IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务,降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购,IBM公司降低了采购的复杂程度,采购订单的处理时间已经降低到1天,合同的平均长度减少到6页,内部员工的满意度提升了45%,“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。

      与此同时,供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据,意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系,这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言,供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来,与IBM公司一起分享电子商务的优越性,从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。

      简化业务流程方案实施后,在5年的时间里,总共节约的资金超过了90亿美元,其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中,而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了,员工出现了分流:负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多,而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现,改革也将持续下去。

      从全球IT巨头IBM的采购成本控制案例中,凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性,采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子,人工传输变为网络,而是整个采购流程的梳理,这才是重中之重。

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