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    企業經營必須解決十種內部控制問題

    時間:2019-07-11 編輯:華財會計

      “良好的內控制度,能夠有效約束企業的主要經濟行為和關鍵崗位人員,確保企業經營和管理運行良好。筆者結合多年的財務管理和中介審計工作經驗,總結了企業在內控設計時面臨的十個突出問題。”

      設計目標不集中

      企業設計內控制度時,如果忽視目標定位,可能會出現設計目標不集中、思路不清晰問題:一是關注內控的具體目標,忽視內控制度設計應當服務于企業發展的戰略目標;二是戰略目標調整、業務模式改變后,內控程序不能跟上企業變革的步伐;三是內控制度側重查舞弊、防風險,忽視財務報告和管理信息的真實、可靠和完整,表現為過程控制和結果控制不平衡,高級管理人員容忍甚至授意、指使會計造假,為虛構業績、隱瞞利潤或偷逃稅款而放棄內控。

      關鍵控制點偏離

      企業內控制度的設計,在層次上應涵蓋董事會、管理層和全體員工,在對象上應涉及各項業務和管理活動,在流程上應滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節。而選準關鍵控制點是制定內控制度的核心,只有抓住關鍵控制點,才能有效避免內控真空。比如,銷售收款環節的關鍵控制點之一是銷售人員不得直接收取銷貨款。有的企業為方便工作,在一定條件下允許銷售人員直接收取銷貨款,這樣的內控制度為無良人員截留、挪用甚至貪污貨款提供了可能。

      成本效益失衡

      內控制度設計需講求控制效率和效果,合理權衡成本和效益的關系,避免兩個極端:一是成本節省偏好,即使對重要業務與事項、高風險業務領域,也不舍得投入必要的控制成本;二是苛求控制效益,設計的控制程序繁瑣,管理剛性有余但缺少必要的變通,執行難度大、效率差。把握好成本效益原則,需要記?。簝瓤夭辉诜焙?,管用就行。

      照搬照抄缺個性

      企業之間因所有制形式、組織形式、行業特點、經營模式、業務規模、企業文化等方面的差別,在實施內控時也有不同的要求。借鑒別人的經驗本無可厚非,假如只是簡單照抄,千人一面,內控制度不能充分體現個性化差異,那只能算是充當門面,很難具有可操作性。

      企業發展難適應

      有的企業內控制度沿襲傳統,一朝制定多年不變,很難適應企業的發展,使得內控制度不能隨著外部環境的變化、經營業務的調整和創新、管理要求的提高而改進和完善,使得企業在新情況、新問題面前沒有應對措施。為此,企業內控制度也要與時俱進。

      部門之間少協同

      有的企業把內部控制等同于內部會計控制,認為內控是財務部門監督其他部門的職責,往往形成財務部門單槍匹馬抓內控,卻得不到其他部門協同配合和支持理解的被動局面。高級管理人員,特別是直接負責的主管人員在認識上的誤區、自身能力的限制、管理上的偏好等因素,都可能使企業部門之間的內控協同效果弱化。

      控制程序脫節

      企業內控的程序應當與業務流程環環相扣,相關的控制要求應當延伸到業務的各個鏈條,業務鏈條變化后也應當有恰當的控制程序與之相適應,否則就可能出現控制程序脫節的問題。比如,有的企業在合同控制中,只關注合同評審和簽訂,不注重合同的執行和變更,或者雖然關注合同的執行,但跟蹤控制程序只是參照初始簽訂的合同,不深入分析合同變更原因,不認真了解合同條款變更的內容,使得控制程序脫節。

      信任逾越監督

      企業的組織結構、崗位設置和權責分配應當科學合理,確保不同部門、崗位之間權責分明并有利于相互制約、相互監督。但習慣代替制度、信任逾越監督的問題在不少企業都有所表現,少數人擁有凌駕于內控之上的特殊權力,負責監督的部門被邊緣化,不敢行使監督權。

      制度遷就環境

      內控制度設計應當以企業的工作環境為依托,不同的工作環境和人員安排,對內控的要求也不盡相同。有的企業派駐外地的經營網點不設立分公司,異地經營網點的采購、倉儲、保管、銷售、收款業務完全依賴同一部門的工作。隨著網點的經營規模擴大,其自主經營時間越長,企業面臨的風險就越大。在此經營環境下,若沒有適當的內控制度安排,單獨依靠內部審計和突擊檢查是解決不了問題的。

      輕信管理系統

      企業管理系統往往具有一定的局限性,有的企業缺乏對系統流程與內控有效性和適配性的評估,流程再造不徹底,管理系統與控制環節脫節甚至矛盾,系統更新不及時,內控工作又過分依賴管理系統,形成系統流程和控制程序兩條主線的排斥效應,有可能造成管理混亂和控制程序失效。

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